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EF: ¿Cuáles fueron las lecciones aprendidas trabajando con tres plantas nuevas durante la pandemia?
EO: Las lecciones tienen dos facetas: por un lado, tuvimos mayor demanda debido a que teníamos productos útiles para las complicaciones de salud relacionadas al Covid, pero a su vez la pandemia cambió las tendencias epidemiológicas esperadas, así como al mercado y al abasto. Nuestro portafolio de productos nos permitió participar en elementos crecientes a partir de las comorbilidades del Covid.
EF: ¿Cuál fue el rol de Neolpharma en el transcurso de estos dos últimos años?
EO: En un ambiente caótico sanitario y de suministro de medicamentos, nuestro mayor rol e impacto positivo en la sociedad fue el de ser capaces de dar certeza en el abasteciendo de productos estratégicos para el sistema de salud local. Tenemos una gran cantidad de productos registrados; somos una de las empresas que tienen la mayor cantidad de moléculas registradas en el país (casi 300). Hemos sido la fuente principal de abastecimiento en productos para sedación y anestesia que se usan durante entubaciones y somos unos de los mayores fabricantes de Paracetamol en México.
EF: ¿Cómo lograron asegurar la cadena de suministro durante un periodo tan difícil?
EO: Actuamos con vigor para evitar el desabastecimiento. Somos nuestros propios proveedores de algunos APIs y a la vez trabajamos con un conjunto de proveedores estratégicos. Hicimos acuerdos previos para asegurar los APIs necesarios para evitar desabasto y fluctuaciones críticas en los precios. Fuimos previsores al hacer negociaciones para volúmenes y entregas de APIs y otros materiales. Entendiendo la importancia de nuestro rol en el sistema de salud pusimos primero a los pacientes, asumimos sobrecostos y en algunos casos fue necesario traer insumos por envío aéreo urgente, pagando el 200 o 300% más; e incluso los costos de transporte por barco crecieron hasta cinco veces más. Para nosotros lo más importante era estar abastecidos, y un segundo tema fue el de buscar atenuar los costos con productividad. Desde hace tiempo negociamos certeza de abasto y precios, logramos abasto y atenuamos los incrementos existentes en los precios de los Apis –esto no solo ocurrió en México, sino globalmente. Hemos incorporado equipo que nos permite fabricar en grandes volúmenes, actualmente tenemos la capacidad de fabricar 500 millones de piezas anuales. Estas fortalezas internas nos dan la posibilidad de ofrecer precios competitivos. Abastecemos productos neuropsiquiátricos tanto al mercado público como el privado y sobre el final de la pandemia hemos tenido mucho éxito con productos para la depresión y la ansiedad. Traer productos de esta naturaleza a México desde el exterior puede demorar entre seis meses y un año y hubo faltantes de algunos productos, aunque afortunadamente tenemos cierto grado de autoabastecimiento. Tuvimos graves complicaciones con un producto que no es de gran volumen, pero su no-disponibilidad puede resultar en el suicidio de los pacientes con cierto tipo de padecimiento. En México los suicidios se han incrementado en edades jóvenes. Preocupados por la situación trabajamos con un grupo de psiquiatras y neurólogos en el país para tener opciones para ofrecer a los pacientes.
EF: ¿Introdujeron KPI s nuevos para medir diferentes performances?
EO: Nuestra preocupación siempre ha sido la competitividad y hemos introducido software que nos permite conocer la productividad operativa de cada máquina y de cada equipo. Si bien pudimos seguir usando los KPIs ya implementados, cuando por razones de Covid o enfermedad las tripulaciones que manejaban ciertas líneas de producción se ausentaron, fue necesario introducir mecanismos de control más estrictos para medir el rendimiento de la producción.
EF: ¿Cómo fue la evolución del portafolio, hubo cambios o tendencias radicales dentro del portafolio?
EO: Tener una planta en Estados Unidos nos permite analizar la evolución del mercado allí y debido a que es un mercado muy dinámico -quizá el más dinámico del mundo- podemos ver que productos tienen buen impacto en la salud en ese país para luego incorporarlo al portafolio mexicano. Es así como tenemos ya casi 300 moléculas. Por otro lado, estamos modernizando nuestra oferta a partir de representaciones de productos nuevos de drogas huérfanas y biotecnológicos, para las cuales ya hay demanda en México, incluso en el sector público, aunque sus volúmenes son muy escasos. Somos fabricantes de APIs biotecnológicos, y en estos años recientes destinamos esa capacidad para colaborar con universidades mexicana para avanzar en innovación. Estamos desarrollando una vacuna para Covid con un grupo de científicos de la Universidad Autónoma de Querétaro. Esperamos con esta colaboración demostrar las bondades de la integración entre academia e industria farmacéutica, y esto será nuestra entrada al mundo de la inmunología.
EF: ¿Cuál es la clave para conseguir el financiamiento para proyectos de inversión en salud?
EO: Hemos crecido orgánicamente y reinvertimos nuestras utilidades. Somos una empresa familiar austera, los tres hijos (del fundador) participan activamente en la empresa y en su evolución. Tenemos un gobierno corporativo y administrativo sólido, una empresa que da dividendos en inversión en la salud. Tenemos la capacidad para generar riqueza, y cuando nos visitan las entidades prestadoras estoy orgulloso de la infraestructura de vanguardia que poseemos. Todos estos elementos y nuestro crecimiento -en los últimos 4 años hemos tenido crecimiento constante por encima de dos dígitos- permite que podamos aliarnos con una financiera de talla mundial como es la IFC. Nuestra capacidad administrativa, niveles de productividad y de competitividad son un paquete atractivo para avanzar con éxito. Dentro de su clasificación nos consideran una empresa estratégica. Salimos airosos de la solicitud porque cumplimos con conceptos de género e inclusión y de cuidado al medioambiente. Existe una larga historia en la empresa de la importancia que le otorgamos al tema de género, mi esposa es doctora y ha fundado una maestría en el tema y quiere fundar un doctorado en estudios de la mujer. Esto está reflejado en nuestra planta donde el 50% de nuestros empleados son mujeres. También nos ocupamos del medioambiente, minimizando nuestros impactos negativos. Sin duda, nuestra mayor aportación en temas de sustentabilidad es la de traer opciones terapéuticas accesibles a poblaciones vulnerables que anteriormente se veían limitadas en estos temas.
EF: ¿Desde una perspectiva de capacidad manufacturera, cómo ves el futuro del sector salud en México?
EO: En la búsqueda de la salud universal, el sector de salud mexicano está en el proceso de readecuación. La salud universal significa que toda la población no vinculada a los servicios de Seguro Social, ISSSTE y otras entidades puedan tener cobertura. El total del mercado se incrementará y será necesario actualizar las guías terapéuticas, incorporando medicamentos que tienen un mayor beneficio para el paciente. Sin embargo, el presupuesto no alcanza para comprar medicamentos para toda la población. Veo a futuro una plataforma de buenas expectativas, aunque como empresario creo que los cambios en el entorno regulatorio y las dinámicas de mercado suponen retos adicionales para lograr el cometido de cobertura universal. El mercado en México necesita certidumbre y bases estables para que el sector avance. Los compromisos que tomamos suelen ser a largo plazo y debemos contar con claridad en las reglas del juego para cumplir nuestros compromisos.
EF: ¿Cuándo mires atrás a este periodo de su carrera profesional, como líder en tiempos desafiantes como quisieras ser recordado?
EO: Quisiera ser recordado como alguien que pese a las adversidades confió e invirtió en el país. Como un líder que diversificó la producción, que innovó e integró local e internacionalmente. Somos unos de los pocos en tener una planta en Estados Unidos, que tenemos plantas farmacéuticas y también fabricamos Apis. Juntos, con nuestras familias y colaboradores, tenemos un alto orgullo de nuestros logros.
